第二， 从组织设计来看。在学习型组织中， 成员必须在整个组织范围内跨越不同职能专长及不同组织层级， 共享信息和取得工作活动自主协调， 而这通常需通过削弱或消除已有的结构及物理（空间）边界才可能实现。 因为在这种无边界的环境中，员工们可以自由地在一起工作， 并能互相学习以最佳的方式合作完成组织的任务。 鉴于协作的需要， 团队也就成为学习型组织结构设计上的一个重要特征。 员工们在团队中合作， 执行需要完成的各项工作活动。 这些员工团队被授权制定有关其工作开展过程或解决出现的问题的各种决策。 以这些经充分授权的员工及其团队来运作的组织， 根本没有必要配备各级的 “老板” 来发布命令和实施控制。 相反， 管理者承担着推动者、 支持者和倡导者的角色。
第三，学习型组织需要确保信息共享的实现。 没有信息， 也就不可能产生学习。 学习型组织要想不断进行学习， 就必须在成员间实现高度的信息共享，使组织的所有员工都参与到知识管理中。 而这意味着信息的共享
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必须公开、 及时，并且尽可能精确。 因为学习型组织在设计中消除了结构和物理（空间）的边界， 这种环境对于开放式的沟通和广泛的信息共享具有建设性的作用。
第四， 在企业向学习型组织转型的过程中， 领导力起着重要的作用。 学习型组织中 的领 导 者应该促进企业内形成一个有关组织未来的共同愿 景， 并使组织成员朝着这一愿景努力奋进。 另外，领导者还应该支持和鼓励组织中建设一种有利于学习的相互协作和配合的氛围。 如果企业缺乏这种强有力的、 尽责的领导人， 要想建成为一个学习型组织是非常困难的。
第五， 要想成功构建学习型组织，组织文化也是很重要的方面。 在学习型组织中，其文化特征应该是：每个人都赞同某一共同的愿景， 都认识到在组织工作过程、 活动、 职能及外部环境之间存在的固有的内在联系， 彼此都有很强的团队意识， 相互之间充满关爱和信任。 在学习型组织中， 员工们感觉到可以自由地敞开交流，大胆分享、试验和学习， 而不用担心会受到批评或惩罚。
总之， 学习型组织是与传统组织构成了鲜明对比的一种新型的组织模式。 企业 （及其他类型组织）需要在管理过程的各个方面作出根本性改变， 以便构建能帮助其所有成员学习， 同时不断使其自身发生变革的一种全新的组织状态。
【小结】
1.管理万能论认为， 管理者是决定组织成败兴衰的关键力量。 管理象征论则持相反的主张， 认为一个组织的绩效受到管理层无法控制的诸方 面的因素的影响，管理者在组织成功与失败中所起的实际作用非常微弱。 这两种主张各有偏颇， 现实更多倾向于是这两种观点的综合。
2.组织的内外部环境既是管理工作的影响和制约因素， 也是积极主动的管理者的管理工作对象。 组织文化的对于推动组织的革新和发展具有重
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要意义， 而对处于组织外部的那些环境要素， 管理者不仅需要加以重视和适应， 同时还应该争取在对其引导、 影响或控制中， 使其朝着有利于组织发展的方向变化。
3．具有开放系统观的管理者不能无视内外环境变化对其管理活动的影响。 在环境相对不变的情况下， 强有形的事务型管理能给企业带来良好的秩序， 使企业系统高效、 稳定地运行下去。 但在当今的时代中， 企业内外部环境正在发生着前所未有的变化。 面对变化， 事务型管理已难以确保企业取得长期的生存和发展， 因此， 提出了变革型管理的任务。 4. 处于变化时代的管理者必须是革命性变革的推动者。 与事务型管理旨在保证企业系统的正常运行和日常生产经营工作的顺利开展不同， 变革型管理的使命是为了推动企业系统的变革、 革新或创新， 使企业能以新的方式做以前没有做过的事情。
5.变革型管理过程虽然也包含计划、 组织、 领导、 控制这几大环节， 但这些职能活动在具体内容和实施形式上与事务型管理存在着明显的不同。 6. 在日益复杂多变的环境中对企业实施卓有成效的管理， 要求企业的管理者能切实地将变革型管理与事务型管理有机地结合起来。
7. 组织既是管理的载体， 又是管理的对象。 在推行了变革型管理的组织中，一种新型的组织模式——学习型组织正在因应环境变化的需要而产生。 这种组织模式与传统的组织构成鲜明对比。 它使组织内部的员工以及
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外部的顾客、 供应商及合作伙伴等， 都有机会参与有关问题的识别和解决， 这样组织就能够持续不断的探索、 改进和提高能力， 以取得可持续竞争优势。
【思考题】
1.MBA是工商管理硕士 （Master of Business Administration） 的英文缩写。 有一位经理在给MBA学员做讲座时说： “我认为MBA更准确的定义应该是问题管理 （management by accident）， 因为没有事故或不可预测事件， 就不需要管理。” 在你看来， 这位经理的说法对我国管理教育事业是否有益？
2.在联系企业的绩效状况对高层经理人员进行激励方面， 你认为管理万能论与管理象征论这两种不同观点的主张者会在经理人员奖酬方案的设计上有何种分歧?
3.我国目前许多国有企业面临着绩效恶化、 生存困难的境地。 你认为， 可以从哪些方面解释这种困境产生的原因？ 请举一特定企业的例子加以说明， 并根据你给出的原因， 提出解决该企业困境问题的措施。
4.文章将以维持秩序为主旨的管理称做事务型管理， 而将以推进变革为主旨的管理称为变革型管理。 你认为这两种类型管理者的选拔标准有何不
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同？ 是否只有企业的最高层才有可能需要变革型管理者？ 为什么？ 5.在学习型组织构建初期及建成之后， 管理者的角色将发生什么变化？ 一般员工的角色呢？
【案例分析】
案例8——1 塑料制品的挑战
A公司是一家小型工业公司， 专门从事金属零件的加工。 公司规模虽然不大，但在这里工作的人都为自己企业是一家大型汽车制造公司的主要供应商而自豪。
有一天， 这家公司的销售部经理米歇尔走进生产部经理兼总工程师马克的办公室， 把一个加工零件放在他的桌子上。
米歇尔问： “这个零件怎么样？”
马克说： “我不太清楚， 但它看上去和我们的产品一模一样， 这是我们的吗？”
米歇尔说： “不， 是一家日本公司制造的。” 马克问： “它开多少价？”
米歇尔说： “每件比我们少20美分， 而那家汽车制造公司告诉我， 它在质量上完全符合他们的要求！”
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马克问： “可它是在日本制造的， 还要运到这里！ 它怎么开这个价？” 米歇尔说： “谁知道呢！ 看来如果我们不干点什么的话， 今后就甭想吃好饭了。”
两个月以后，马克打了个电话给米歇尔，请她来自己的办公室。 他 说： “我想给你看点东西。”销售部经理过来了，总工程师递给她一只塑料制品， 与那个金属零件一模一样。 马克问： “你认为它怎么样？”
米歇尔说： “嘿， 它轻多了！” 马克补充： “它的造价也低多了。”
米歇尔怀疑： “不过， 它的功能与那只金属零件一样吗？”
马克回道： “那是当然的啦， 我们已做了各项测试， 你看它销得出去吗？”
米歇尔说： “我敢打赌， 眼下那家汽车制造公司就在找这种分量轻的零件！”
第二天， 在这家公司管理人员碰头会上， 有人要求金工车间主任哈里估计一下制造这只塑料制品会遇到什么问题。 他说：“问题？ 那真是太多了， 我们还没有制造这种产品的机器， 也不知道制造的工艺。 我们可以弄到这些机器设备， 也会知道怎么去生产这些零件， 可这得花钱、 花时间， 还得培训工人。”
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根据案例所提供的情况， 请回答： 一、 思考题
你认为该事件中有关的管理者对外部环境采取了一种什么样的态度？ 在面对塑料制品的挑战中， 他们是组织环境的适应者还是管理者？ 为什么？
二、 选择题
1. A公司是将案例中提及的那家大型汽车制造公司作为自己 的（ ）。
A. 顾客 C. 供应商
B. 竞争厂家 D. 一般环境因素
2. A公司的组织结构设计是（ ）。 A. 直线制
B. 直线职能制
D. 矩阵制
C. 事业部制
3. 案例中米歇尔与马克之间的沟通属于（ ）。 A. 下行沟通
C. 横向沟通
B. 上行沟通 D. 斜向沟通
4. 日本公司推出新产品， 这时A公司的经营环境呈现出（ ）特征。 A. 简单和稳定的 C. 复杂和稳定的
B. 简单和动态的 D. 复杂和动态的
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5. A公司试制出外观漂亮、 分量轻的塑料制品， 它采取了（ ）的新产品开发方式。 A. 独立研制 C. 仿制
B. 技术引进
D. 技术引进与自行研制相结合
6. （ ）与金工车间主任之间存在直线职权关系。 A. 销售部经理 C. 总工程师
B. 生产部经理 D. 财会部经理
7. 金属制品向塑料制品发展， 这反映了环境中（ ）的变化。 A. 经济 C. 文化
B. 自然 D. 技术
8. 在A公司计划大批量投产塑料制品前， （ ）是最不可控的。 A. 顾客的需求 C. 设备的购置
B. 工人的培训 D. 工艺的改进
【重点概念】
管理万能论： 认为是管理者及其行为造就了组织之间绩效的差别， 管理者是决定组织成败兴衰的关键力量。
管理象征论： 认为一个组织的绩效受到管理层无法控制的诸方面的影响， 管理层对实际的组织成果的影响极其有限， 管理者所发挥的不过是一种象征性的橡皮图章似的作用。
事务型的管理： 一种以维持秩序为主旨， 力图保证企业系统的正常运行和日常生产经营工作的顺利开展的管理方式。
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变革型管理： 一种以推动企业系统的变革、 革新或创新为主旨， 力图使企业以新的方式做新的事情的管理方式。
学习型组织： 由于所有组织成员都积极参与与工作有关问题的识别和解决， 从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织形态。
第9章
人力资源管理过程
北京某电子企业拥有职工600多名。 20世纪80年代， 该厂产品一度畅销全国，是行业中一家知名企业， 年销售金属膜电阻近2000万元。 该厂产品完全按照国家标准生产，质量可靠，被电子工业部评为部级优质产品，商标被评为著名商标。
进入90年代， 市场情况发生了变化。 该企业生产的碳膜电阻、 金属膜电阻产品因受到南方生产厂商的强烈冲击， 销售收入一路下滑， 到1993年， 全年收入只保持在200万元左右， 企业陷入了生存困难的境地。
1994年， 该企业主管部门与北京某交通企业谈妥进行产权置换。
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该交通企业向这家电子企业注入一笔现金作为投资， 置换该电子企业的产权。 电子企业在将这笔资金用于清偿银行贷款后， 略有结余。 企业利用原有的人员和设备继续搞电阻生产。 这时， 企业已没有任何债务负担。 留下的人员中， 60%为科室主管人员和中层干部， 20%为销售人员， 10%为技术人员， 10%为后勤人员。
该电子企业为了摆脱困境， 决定从国外引进设备生产实心电阻。 实心电阻的技术含量要高于碳膜电阻和金属膜电阻， 工艺要求也更高。 当时， 国内具备类似生产条件的企业只有两家， 产品明显供不应求。
然而， 企业引进设备投产后， 由于技术人员对工艺掌握不过关， 产品出现了严重的质量问题，无法投放市场。有人向厂长建议高新从外 面聘请技术人才，厂长则认为，企业现职工每月工资仅500元左右， 到外面聘请技术人员每月至少2000元， 收入差距太大，职工难以接受， 多数人的积极性将受到影响。 结果，企业没有外聘技术人员，实心电阻项目被迫下马。而在国内市场上，实心电阻至今仍然相当紧销。 案例中的这家电子企业在困境中终于发现了有市场前景的实心电阻项目， 却因为未能解决技术人员匮乏问题， 与这次有望扭转企业生存困境的机会失之交臂。 无疑， 企业领导人在人才管理上的决策失误、 措施不力， 是导致这家企业经营战略落实困难的主要原因。
现在企业的竞争是建立在优势实力基础上的竞争。 有位企业家这样说道： “现在社会中， 企业的竞争就是产品的竞争，产品的竞争就是技术的竞争， 技术的竞争就是人才的竞争。” 在竞争日趋激烈的时代， 具有杰出才干和献身精神的员工已经成为企业竞争力的主要源泉。 而如何吸引和选
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择能干的员工并激发他们的献身精神， 就是人力资源管理的使命。
第1节 人力资源管理的任务与过程
一、人力资源管理与传统人事管理的区别
顾名思义， 人力资源管理就是将人视为生产经营中的一种特殊的和宝贵的资源， 从有效开发人力资源的角度进行企业的人事管理工作。
人力资源管理是从传统的人事管理发展而来的。 传统的人事管理把人看做与物质资料没有什么两样的东西， 即需要企业作为成本支出的简单的生产要素——劳动力， 从这一着眼点出发考虑如何通过对人的管理工作来提高对该要素的利用效率。 与这种人事管理仅单方面地关注组织目标的实现不同， 人力资源管理则力图将组织的目标与员工个人的目标结合起来， 注重员工的能动性和内在潜能的开发。 认为人不仅仅是一种为企业提供劳动力的“手段”， 而应是管理工作的“目的”本身， 由此提出了“人本管理”的观念。 将这种“以人为本”、 “人高于一切”的价值观转化为实际管理行动， 就形成了一套人力资源管理的独特的原理、 程序和方法。
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