项目考核激励管理办法

文件编号SINO-MP-GMO-0015

Rev:01

生效日期：2015年4月 1 日

编制 审核 批准 史永涛 欧阳柏伸 日期 日期 日期 文件变更历史表 版本 01 2016 —03-09 变更记录 新增 编制人 史永涛 生效时间 2016-4-1 目录

1目的........................................................................................................................................ 3 2范围........................................................................................................................................ 3 3 职责....................................................................................................................................... 3 4 项目类别 ............................................................................................................................... 3 5激励原则 ................................................................................................................................ 4 6激励经费来源 ........................................................................................................................ 3 7 激励方式 ............................................................................................................................... 4 8 项目等级及激励标准 ........................................................................................................... 4 9 项目考核评价 ....................................................................................................................... 6 10 项目激励程序 ..................................................................................................................... 8 11 考核监督 ............................................................................................................................. 9 10 附件说明 ............................................................................................................................. 9

项目考核激励管理办法

1目的

规范项目的评审、定级、考核和激励过程，辅助项目管理程序的顺利实施。

2范围

本标准适用于公司战略型、部门需求型项目的评审、定级、考核和激励过程,暂不适用研发项目;群策群力活动的合理化改善型项目，激励规则引用《群策群力活动方案》。

3 职责

3.1项目管理委员会：负责激励标准的审批，项目等级和考核结果的仲裁。 3.2 项目所有者：负责分管中心（部门）的项目激励费用的归口管理。

3.3 评审小组：负责评估项目等级和考核结果（原则上，评审负责人由项目所有者担任）。 3.4 项目经理：负责项目立项申请、过程管理、验收申请和项目成员评估。 3。5财务部：负责项目激励费用预算的统筹管理，项目激励费用的会审及发放。 3.6 总经办：负责《项目考核激励管理办法》起草、发布和日常运行,公司项目档案监督. 3.7 人力资源部:负责统筹安排团队学习，职业晋升评估. 3。8 审计部:负责项目激励过程规范性审核. 3.9 项目管理组织图

4 项目类别

公司项目一方面来源于公司管理层指派和部门需求申请，另一方面来源于“群策群力活动”的合理化改善，具体如下:

4.1 公司战略型：由公司管理层根据公司战略发展需要，调研和分析公司运营状况，确立年度攻关方向和问题点,指派项目经理立项攻关。

4.2 部门需求型：由需求部门根据内部问题,发布攻关需求，由项目经理主动竞标,评审小组评审通过后立项攻关；若无主动竞标者，由项目管理委员会指派人员立项攻关.

4。3合理化改善型：由参与群策群力活动的员工，积极发现问题和改善方向，根据问题的协调难度，主动提出立项申请，由评审小组进行立项评审.

5激励经费来源

5.1 来源于项目带来的直接或间接效益,按一定比例作为激励费用，适用公司战略型项目； 5。3 来源于各部门的费用预算，计入项目直接受益部门的费用支出，适用部门需求型项目;

5.1 来源于群策群力活动经费，具体参考《群策群力活动方案》,适用合理化改善型项目；

6激励原则

6。1鼓励协同原则：鼓励跨部门协同,鼓励团队协作； 6.2多劳多得原则：参与多个项目者，参与多个项目激励分配； 6.3以结果为导向：以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩； 6.4坚持公平、公正和公开的原则,考核过程全程透明.

7激励方式

7。1 团队活动：公司奖励成功项目组成员团队建设活动一次. 7.2 团队学习：公司奖励优秀项目组成员赴外部学习的机会。

7.3活动奖励：依据群策群力活动评优奖励规则，具体参考《群策群力活动方案》；其中,群策群力年度评比活动中,排名前5的改善项目,可视情况申请升级为公司战略型项目激励。 7.4 其他激励:项目成员表现在公司评优和晋升评价过程中作为参考依据之一。

8项目等级及激励标准

8。1项目等级评估标准

项目等级评定主要基于“项目的紧迫性、技术性和成果性\"等三个维度,采用累加计分制:从三个维度对项目进行计分评估后累加，根据累加分数确定项目等级，具体如下：

项目等级评估表 项目名称 项目经理 维度 紧迫性 要素 权重 项目编号 评分人 分项评价 工作量很大，项目进度要求紧 工作量/进度要求 20 工作量较大，项目进度要求较紧 一般 攻关难度大 攻关难度 10 攻关难度较大 一般 技术性 技术含量(技术/管理） 创新性（技术/管理） 10 技术含量高，或有重大的技术/管理创新 技术含量较高，或有较重大的技术/管理创新 一般 国际领先 15 国内领先或同行领先 评估标准 17～20分 12～16分 12分以下 9～10分 5～8分 5分以下 9～10分 5～8分 5分以下 15分 14分 评分 国内先进或同行先进 填补公司空白 一般 预期销量、收入及利润高或降成本明显 经济效益 15 预期销量、收入及利润较高或降成本较明显 一般 市场竞争力强，有效提高市场占有率等 市场竞争力 10 市场竞争力较强，有利于提高市场占有率等 一般 成果性 对品牌形象提升效果 8 显著提高品牌知名度和质量形象等 有利于提高品牌知名度和质量形象等 一般 大幅提升公司管理、技术水平与能力 对公司进步的贡献 其它积极因素 合计 激励参考对照表: 1级项目—— 2级项目—- 3级项目-— 4级项目—— 5级项目—— 项目级别与评估分数对应表 7 有效提升公司管理、技术水平与能力 一般 5 100 成果通用性、环境因素等角度考虑 备注: 序号 1 2 3 4 5 评估得分 60分以下 60-69 70-89 90—95 96-100 项目级别 1 2 3 4 5 13分 9～12分 8分以下 13～15分 8～12分 8分以下 9～10分 5~8分 5分以下 8分 5~7分 5分及以下 7分 4～6分 4分以下 1~5分 最终得分 项目等级评估结果 建议激励标准： 8。2 项目等级评估程序

确认激励： 批准人签字: 项目验收阶段，由评审小组参考8.1章节标准,对项目等级进行判定,由评审负责人根据评审人员的综合评分，确定最终的项目等级，并给出建议激励标准，财务部根据项目收益情况及费用使用情况等，确认激励标准;4级及以上项目最终需经总经理确认和批准；所有评级项目需报总经办备案. 8。3 项目激励标准

等级|激励方式 团队活动经费上限 公司战略1级 2级 50元/人 100元/人 学习机会 - — 通报表扬 中心级会议表扬 中心级会议表扬 型&部门需求型 3级 4级 5级 200元/人 400元/人 500元/人 — 省内学习培训机会 省外学习培训机会 中心级会议表扬 总经理办公会表扬 总经理办公会表扬 依据《群策群力活动方案》激励规则；其中，群策群力年度评比活动中，合理化改善型 排名前5的项目，可视情况申请升级为公司战略型项目激励。 9项目考核评价

9.1项目考核评价标准

项目考核评价采用百分制:分别从项目总结材料、成果汇报、协同评价等维度进行验收评分，具体如下：

项目验收评分表

内容 项目 分值 主要评价标准 报告内容不完整，内容表达难理解 项目总结材料 档案 项目完成情况 关成果汇报 键指标达成率 创造性20 公司内部曾经提出过但并不成熟，与原方案相比有较大改善 11—15 目标定义与基线清晰可靠，阶段指标完成100％,改善效果非常显著 21-30 借助公司现有方案、工艺、方法，只需稍加完善即可实施 0-10 10 30 目标定义与基线清晰可靠，阶段指标完成80%，改善效果非常明显 16—20 目标定义与基线清晰可靠，阶段指标完成60％，改善效果明显 10—15 20 项目完成依照计划执行，项目完成率100％,甚至超前 目标定义与基线模糊可信度低，指标完成状况差，改善效果不明显 16—20 0-9 滞后计划一个月或以上，项目完成率<60% 20 项目进展基本符合计划,项目完成率>80％ 10—15 10 0-9 汇报 10 内容充实,有一定逻辑，运用了一些图表和数据，表达较好 内容充实，通俗易懂，逻辑清楚，恰当的运用了图表和数据 否决项 项目档案齐全（否决项，评审不通过） 严重滞后于项目计划，几乎可以断定项目根本无法预期关闭 标准分 0—3 4—6 7-10 否决项 6 得分 否决项 成果 工具方法应用 员协同评价 工参与度 合计 — 评审结果： 通过□ 不通过□ 评审签字： 100 10 10 公司内部从来没有提出或者应用过，完成独创，具有变革性的作用 很少运用良好的工具方法 简单运用了相对成熟的工具与方法，有助于项目改善 16-20 0—3 4—6 6 优秀工具与方法得到合理运用,问题清楚,对策有效 7-10 项目组内部沟通较少，成员参与热情不高 项目组改善热情高，试点员工广泛关注,逐渐参与改善活动 项目组改善热情高,公司员工广泛关注,逐渐参与改善活动 — 理由和建议： 0-3 4—6 7—10 60 8 备注:最终评审结果中，否决项中有一项被否决，本次验收不能通过。 9.2项目考核评分的应用 9.2.1 团队活动经费分配

验收评分 活动经费最终分配 80分以上 100％ 70—79分 80％ 60—69分 70％ 60分以下 0 举例：项目的等级评估为3级，确认活动激励经费200元/人，验收评分75分，最终的活动经费标准为200*80%=160元/人。

9。2.2 团队学习机会必要条件:4级及以上项目必须在项目验收评分达到85分以上才有资格获得学习机会的配额。

9。2。3 项目组评优依据：年终根据项目验收评分，对项目进行排名,作为项目评优依据。 9.3 项目组成员评估 9。3.1项目成员综合评估

项目结束后,项目经理有权对项目小组成员进行工作评价,具体参考以下标准:

1）项目成员表现系数表 序号 1 组员 部门 A 分工 工作量 X 及时工作总计 有效 态度 Y Z M1 表现 系数 N=M1/5 2 3 N B C D M2 M3 M4 N=M2/5 N=M3/5 N=M4/5 备注：评分举例M1=X＊25%+Y＊45%+Z＊30％,标准详见“3）项目成员表现系数评估维度\"

2）项目成员表现系数评估维度 内容 权重 0分 2分 3分 4分 5分 工作量 35％ / 因为交付的工工作量一般 工作量较大 工作量很大 工作量非常大 及时性和有效性 作未能及时或因为交付的工作未能及时或者有效的完成,对项目进行造成较大影响 偶有不服从项目经理安排,消极怠工，经指出改正 按时完成项目经理交办的工作，并且基本能满足要求 按时完成项目经理交办的工作,并且满足要求 在4分的基础上,工作成果得到项目经理肯定 35% 者有效的完成，对项目进度造成严重影响 工作态度 不服从项目经在3分的基础服从项目经理管理 上 ，客户导向，在4分基础上，工作认真负责，有团队精神 工作积极主动 30% 理安排，消极怠工 10 项目激励程序

10.1团队活动激励

项目小组经评审获得活动经费后，由项目经理走费用申请流程进行申请，流程通过后，由公司财务部发放团队活动经费。

团队活动经费旨在加强项目团队建设,鼓励项目组的团队协作行为，不得挪作他用. 10.2团队学习激励

项目小组经评审获得团队学习机会和名额后，由项目经理根据项目成员的综合评分情况,分配学习指标，并提报人力资源,名单公示1周无异议，公司将根据实际情况，安排省内或省外的学习培训，组织学习；公示有异议，提请项目管理委员会进行仲裁。 10.3项目评比排名

年度总经办依据项目评分进行排名，排名前5的项目团队在总经理办公会上进行通报表扬，并评出年度优秀项目团队。 10.4 员工晋升参考依据

人力资源在员工晋升评估过程中，项目执行、团队协作等表现情况,作为考评依据之一.

10。5项目失败处罚

10。5.1因人为主观原因导致项目失败，取消该项目经理下一年度项目经理担任资格。 10。5。2因技术水平达不到、攻关方向错误或其他不可预知的客观情况导致项目失败，视具体情况酌情处理，原则上不罚不奖。

11考核监督

11。1 为保证项目考核激励的客观、有效性，审计部有权对考核过程和结果进行监督记录，并备案存查,对项目的考核评价投诉有建议处理权。

11.2 为保证公司项目激励经费的合理运用，财务部有权对项目经费的实际使用情况进行监督和核查,并对项目激励标准提出建议和意见.

11。3 为保证公司项目管理的规范性，总经办有权对立项项目的过程管理档案、验收档案和项目备案信息的规范性等进行监督和调查,对立项项目的激励有建议处理权.

10 附件说明

本管理办法由总经办起草并负责解释。