如何对供应商进行分类和管理
发布网友
发布时间：2022-04-20 06:20
共4个回答
热心网友
时间：2023-09-08 05:58
关系管理
双赢关系已经成为供应链企业之间合作的典范，因此，要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。
信息交流机制
信息交流有助于减少投机行为，进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手：
（1）在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。
（2）实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施QFD(质量功能配置)的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。
（3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。
（4）供应商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。
扩展资料：
一、供应商分类的意义
随着社会和技术的不断发展。越来越多的企业开始多元化，采用新技术，开发新产品，企业生产的产品越来越复杂；为满足日益多样化的市场要求，企业生产的产品种类越来越多，因而企业采购的物料也会越来越复杂，种类可能多达成百上千种。
于是很多企业开始对采购的物料进行分类管理。企业采购物料的分类方法会因企业和企业的产品而异，可以有很多种，但大多可简单按大类分为战略性物料和非战略性物料。
二、供应商的分类和管理方法
企业供应商的分类也可因行业、企业和企业产品的不同而不同，但供应商分类的目的都一样，都是为了更好地科学地管理企业供应商资源。
企业供应商的分类方法也应该不是二个一成不变，它应该随着企业产品和采购物料等因素的相关变化做出及时地调整，应该是个不断修正和改进的方法。科学和合理的供应商分类能帮助更好地管理企业的供应商资源。
三、供应商分类和管理需要注意的方面
如果只是地对一个供应商库里的供应商进行分类并不难，但是如果希望制定一个科学合理的供应商分类方法并进行科学地管理，就必须从供应链管理的全局出发，至少考虑到以下几方面：
(1) 企业的供应链管理现状和发展方向；
(2）企业的采购战略和目标；
(3) 企业的战略采购计划和执行；
(4）企业的产品管理和采购物料的分类和管理；
(5）企业的供应商管理现状和发展方向；
(6) 企业的供应商资源现状和问题；
参考资料来源：百度百科-供应商管理
热心网友
时间：2023-09-08 05:58
一、供应商分类的意义
随着社会和技术的不断发展。越来越多的企业开始多元化，采用新技术，开发新产品，企业生产的产品越来越复杂；为满足日益多样化的市场要求，企业生产的产品种类越来越多，因而企业采购的物料也会越来越复杂，种类可能多达成百上千种。于是很多企业开始对采购的物料进行分类管理。企业采购物料的分类方法会因企业和企业的产品而异，可以有很多种，但大多可简单按大类分为战略性物料和非战略性物料。有了采购物料的分类，企业应该针对不同的物料采购制定出不同的采购成本管理方法和与采购成本管理相配合的供应商管理方法。
表l是一个企业采购的物料分类、相应的采购成本管理方法和与采购成本管理相配合的供应商管理方法的示例。
企业采购的物料越来越复杂、种类越来越多。企业的供应商库也随着物料的复杂程度和种类的增多变得更加复杂和庞大。是否能管好供应商决定着是否能管好企业的物料来源，进而决定能否让企业的整个供应链高效地运作。供应商管理已经成为很多企业供应链管理的关键一环，越来越多的企业正在或者已经意识到供应商管理的重要性，而科学地对复杂和庞大的企业供应商资源进行分类管理正在被很多企业所重视和实行。
二、供应商的分类和管理方法
企业供应商的分类也可因行业、企业和企业产品的不同而不同，但供应商分类的目的都一样，都是为了更好地科学地管理企业供应商资源。
企业供应商的分类方法也应该不是二个一成不变，它应该随着企业产品和采购物料等因素的相关变化做出及时地调整，应该是个不断修正和改进的方法。科学和合理的供应商分类能帮助更好地管理企业的供应商资源。
表2是一个供应商分类的示例。
三、供应商分类和管理需要注意的方面
如果只是地对一个供应商库里的供应商进行分类并不难，但是如果希望制定一个科学合理的供应商分类方法并进行科学地管理，就必须从供应链管理的全局出发，至少考虑到以下几方面：
(1) 企业的供应链管理现状和发展方向；
(2）企业的采购战略和目标；
(3) 企业的战略采购计划和执行；
(4）企业的产品管理和采购物料的分类和管理；
(5）企业的供应商管理现状和发展方向；
(6) 企业的供应商资源现状和问题；
(7) 企业的供应商管理能力和资源。
科学合理地供应商分类是供应商管理成功的前提，供应商管理是供应链管理的重要组成部分，供应链管理是企业管理的重要一环，能否运用科学的方法成功地管理一个企业是企业能否立于不败之地并不断发展的关键。
热心网友
时间：2023-09-08 05:59
在新的采购环境下，供应商关系发生了根本性变化，供应商从单纯的货物／服务的提供者转变为买方的战略性商业合作伙伴。毫无疑问，战略供应商关系管理是驱动竞争策略、提高供应商关系管理优势的重要手段之一。发挥关键合作伙伴的最大能效同样重要。
如何更好管理供应商？使用供应商生命周期管理方法可以有效缩短交货期，提高产品质量，降低采购成本，提升企业在市场竞争中的应变能力和竞争力。
供应商生命周期管理八个阶段如下：
1、供应商识别——企业根据询价过程中收到的报价来筛选潜在供应商。在采购过程中，采购人员需要反复检查入选的供应商和他们提交的报价是否符合询价文件中的规范清单。
2、供应商选择和细分——该过程用于确定特定供应商是否具备交付必要货物或服务的能力。在供应商选择之后，再进行供应商细分，根据供应商的产品或服务类型、地区、财务状况、业务能力、质量、性价比、维护和支持成本、可依赖性和合规性等指标对供应商进行分类。
3、供应商准入——将供应商添加到受资格预审及正式审批供应商列表所需要的所有文件和数据收集起来。在集中式数据库中收集、捕获和存储所有供应商相关信息，帮助企业有效开展采购业务，及时购买必要的产品或服务。
4、供应商绩效管理——在合同期内评估和分析供应商绩效，及时发现不合格的供应商，遏制劣质供应商带来的风险。企业可使用绩效基准、供应商记分卡和供应商纠正措施申请等方法跟踪和消除外部供应商构成的风险。
5.供应商信息管理——从供应商准入到正式退出的生命周期中每一步收集相关信息，还涉及到风险管理、正在进行的合同履行等相关信息。大多数情况下，它不包含供应商生命周期管理中的采购元素。
6.供应商风险管理——在供应商基础上识别、分析和降低风险，企业需要积极跟踪调查所有新的供应商和现有供应商，制定有效的风险应急计划，防止大规模的供应链抵制。
7.供应商关系管理——确定企业中最具战略意义的供应商并与之建立长期关系，这是采购其中的一个最佳实践。尽管它处理的是合同后阶段，但与合同管理不同，供应商关系管理的重点远远超出单个合同，关系到买卖双方的合作关系及利益。
8.供应商列入黑名单和退出——在适当的绩效评估之后，将不好的供应商列入黑名单，能有效阻断未来与该供应商的接触。供应商退出是指在合同或关系终止期间，将供应商从机构的财务和管理记录中移除的过程。只有在供应商履行完所有必要的合同义务和剩余义务（如保修、售后支持等）之后，供应商才能退出。
扩展资料：
供应商越来越多的时候，我们就更加需要一款行之有效的管理工具来帮助我们更高效更精细地管理所有的供应商。8MSaaS SPM 提供以下全面实用的功能帮助企业管理成千上万的供应商：
（1）供应商细分管理
（2）公开招募与资格预审
（3）资格，等级与黑名单管理
（4）供应商信息管理
（5）供应商交付质量管理
（6）供应商绩效管理
热心网友
时间：2023-09-08 05:59
随着供应链在国内的快速发展，以往采购的订单式管理在慢慢的向供应商管理靠拢，我们科力普省心购，作为晨光旗下专业的办公用品采购平台，与很多供应商有合作，根据以往的经验本文将探究这种变化的原因以及数据在供应商管理中的一些应用。
一、为什么要对供应商进行管理？
供应商管理的发展要从美国三大供应链管理协会说起：供应管理协会（ISM）、运营管理协会（APICS）、供应链管理专业人士协会（CSCMP），三者分别侧重于采购、运营、物流管理。其中供应管理协会的前身为美国采购经理联合会（NAPM），名称的更改同时标志着采购地位的提升，从订单处理转为对供应商的战略管理。
将供应商管理提升到战略的高度，主要原因来源于以下三个方面：
1.供应链复杂度的提高：随着技术驱动、供应商整合等行业市场因素，供应链趋于全球化、多级化，供应商区域逐步整合。导致供应商数量大大增加，供应商议价能力不断提高。
2.供应链风险的增大：在互联网时代，企业的很多信息处于透明状态，一旦发生质量、缺货问题很容易给企业带来大量损失。
3.企业自身*问题的优化：采购的*问题主要发生在两个阶段，供应商的寻源和供应商的后期管理。在寻源阶段如果没有系统的供应商评估和流程，如果只是拍脑袋，按照价格进行评估，就为寻源经理的*创造了可观条件；供应商的后期管理阶段如果没有绩效管理，一些不良供应商就可能长期隐藏。
二、数据在供应商管理中的作用
既然供应商管理如此重要，那么数据如何在其中发挥作用？
供应商的数据化管理主要发生在供应商寻源、供应商分类、供应商的后期管理三个方面。在供应商寻源上提供各家供应商可量化的数据对比分析，避免拍脑袋选择供应商，提高供应商的质量水平、减少在供应商寻源阶段的*现象；在供应商分类阶段提供数据支持，对现有供应商分类维护；在供应商后期管理方面，提供持续化的绩效量化分析，继续排除质量等方面不合格的供应商，同时告诉供应商一个信息：我们在对你们的绩效进行对比分析！
从而激励供应商对自身加大监管。
供应商的数据化管理根据各家企业管理模式的不同，在业务展现上有所不同，但是所用的指标有一定的借鉴性。下面就指标如何分解，以及各个指标的含义和关联展开描述。
三、如何把业务分解为可量化的指标？
供应商管理的指标没有定式，一定要是符合自身企业供应商管理水平的指标，确保整套体系能够运用在具体业务中。关于指标库的建立，有一些工具可以使用，比如计分卡、SCOR模型等，具体指标分解的工具后续帆软研究院会开单章介绍，这里我们就浙江传化BI指标库的建设进行简单解析。
从下图中可以看出，指标的获取主要分为两种方式、一个保障。
方式一：组成调研小组，对业务进行访谈调研，对指标进行总结；
方式二：调研小组从供应链整体的角度对指标进行细分；
保障：确保统计口径一致、统计标准可观，供应商之间有可对比性。三者结合对指标进行筛选，从而建立指标库。
四、具体指标的解读
下图是供应商管理常用的一些指标，主要从五个方面来对供应商进行评估和管理：供应商财务能力、成本、交货、质量、服务。可以看到，财务能力是在供应商和公司日常业务之外的补充考核，是通过财务对供应商资质的分析，为企业在选择供应商方面提供了强力依据。故，下面针对财务能力进行详细介绍。
此处的财务分析主旨是层层分解，从财务指标深入到运营指标，再到资本结构，力求全面分析供应商的财务状况。总体上看，财务指标属于历史数据，往往没有绝对意义，需要和历史数据、竞争对手数据、行业数据进行对比分析。
一般上市公司的财务指标都容易获取，但是对于非上市的企业一些固有的指标就比较难以获取，这时可以通过该供应商和企业之间的财务往来记录进行间接分析，也可以对供应商的财务状况有一个清晰的认识。
五、供应商财务能力：
供应商的财务能力分析从清偿能力开始、清偿能力取决于盈利能力，盈利水平取决于公司的周转能力，最后是资本结构，是供应商的基石，决定供应商的长期绩效。
1.清偿能力：清偿能力的衡量是为了判断供应商是否有资金链中断的风险，在这里要注意的是不要把库存当作流动资产计算在内，如果库存计算在内，可同时对比库存周转率或库存周转天数，来综合判断公司清偿短期债务的能力。
· 流动比率
公式：流动资产／流动负债。
说明：体现该公司清偿短期债务的能力，低于2就说明该公司可能有短期清偿困难。
· 速动比率
公式：（流动资产-库存）／流动负债。
说明：体现供应商清偿短期债务的能力，低0于.5表明该公司的现金流风险高。
· 净运营资本周转率
公式：（流动资产-流动负债）／总资产。
说明：体现供应商的清偿能力，必须是正的，否则说明该公司有资金中断的风险。
2.盈利能力：主要体现为资产回报率和净利润率，比较适合公司和公司之间的对比分析。
· 资产回报率
公式：净收入／平均总资产。
说明：体现供应商利用资产的效率，用做供应商之间的对比分析，当一个公司的资产回报率低于另一个公司时，往往说明改公司在技术、库存管理、质量控制等方面存在不足之处。
· 净利润率
公式：净利润／营业额。
说明：体现供应商的盈利能力，越高越好，但是因为行业间指标数值差距大，需要做对比分析，可以与竞争对手、历史数据、计划数据进行对比，从而看出公司的盈利水平。
3.周转能力：周转能力不仅包括应付账款、应收账款，同时也包含库存管理能力等。
· 应收账款周转率
公式：销售额／平均应收账款。
说明：体现供应商及时收回账款的能力，周转率越高，收回账款的能力越强，资产利用率越高。
· 应付账款周转率
公式：销售成本／平均应付账款。
说明：体现供应商管理应付账款能力，周转率越低，说明供应商可能面临资金周转问题。周转率越高，说明公司从采购到付款的周期越短。
· 库存周转率
公式：销售成本／平均库存
说明：体现供应商的库存周转能力，体现把流动资产转化为现金流的能力，比率越高，说明供应商从销售端到现金变现的阶段越短，周转率低，说明供应商更多的资金压在库存上，公司资本的利用率不高。
4.资本结构：资本结构是公司的基石，在此反映供应商的长期绩效。
· 总负债与权益比率
公式：总负债／总权益。
说明：体现供应商的资本结构，最好和行业水平进行比较，越高风险越大。
· 长期负债与权益比率
公式：总负债中，长期负债／总权益。
说明：体现供应商的资本结构，最好和行业和历史水平进行对比，总体上看是越低越好。
上述对财务相关指标进行了详细的描述，主要用于供应商初步选择阶段，把握供应商整体的运营水平，关于成本、交货、质量等方面可以根据企业自身的业务进行选择性的实施。
既然通过财务指标筛选了供应商，为什么还需要对供应商进行多方面、长时间的绩效管理呢？原因是，选择并不难，难的是后期的管理和共同进步。而且供应商绩效的管理，是企业采购转型的必经阶段。（文字整理至网络，侵权联系必删）
