企业绩效考核实施办法?
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发布时间：2022-04-23 13:39
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时间：2022-06-30 08:07
绩效考核方法通常为以下几种：1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。 4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。 6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。 7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。 8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。 9、360°考核法：在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。 企业实施绩效考核应注意的问题:（一）考核目的 要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。 企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。 （二）目标责任体系 1、从目标到责任人 绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。 2、从出发点到终点 因目标不是部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。 3、对目标责任的一致认可 对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。 （三）评价标准 1、成功关键因素 企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程 ，确能推进目标的实现。 2、指标确定 （1）通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。 （2）指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。 （3）可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。 （4）不能量化的，描述细化、具体，可操作。 （5）经过同意制定，说服力强。 （四）考核办法 1、直线制管理考核办法 在平衡计分卡考核体系下，对具体的责任人进行考核时，由责任人的聘用者、任务发出者及责任人的服务管理对象作为主要考核人，对责任人的工作业绩进行考核。同时责任人的个人业绩测评、责任人的协作部门的测评可作为辅助测评意见。以上意见进行综合，作为该责任人的绩效考核成果。 公司董事长由董事会成员、监事会成员、高管层进行考核；董事长及监事会成员、总经理分管工作的单位负责人及其员工代表、客户等对总经理的工作业绩进行考核，吸收*、工会成员参加测评；董事长、总经理、监事会成员及副总经理分管的工作部门负责人及其员工代表、客户等对副总经理的工作业绩进行考核，可吸收*、工会成员参加。 **则由上级主管部门、*成员及支部负责人、党员代表进行考核，可吸收职工代表参加测评；工会*则由上级主管部门、**、*委员、职工代表参加测评。其他人员以此类推。 这样考核的原因在于责任人的工作由上级领导安排落实，上级领导对下属工作的完成情况最关心，情况最了解，同时也在管理上由上级领导负责。责任人执行情况，责任人的下属最了解，对责任人是否有所作为也最了解，因此责任人的上下级对责任人的考核最有发言权。吸收协作部门及个人测评，可力求使测评成果更客观、公正。 2、管理者的考核责任 主管领导有义务和责任对其管理权属内的责任人进行考核评价，不宜以民主测评等方式推卸应由领导履行的职责。有些管理人员对自己下属的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下属的不足，对下属工作不满意不愿直接触及矛盾，调整工作岗位更是难以下手，于是采取民主评议方式，让员工说出自己想说的话。这样做的结果往往是被考核人不服气，且滋生对管理人的不满，对考核工作不仅无促进作用，还会走向阻碍工作开展的方向。管理者在被管理者心目中树立权威的机会也会因此丧失，下属由于不能直接搞清楚管理者的意图和自己在其心目中的形象，不能感受到上级对自己的信任，领导也不可能对下属有更全面明晰的把握，易形成症结影响工作。 3、考核办法评价 考核办法没有先进与落后，只要适合于企业实际，能够客观地、有针对性地评价管理人员的工作业绩，对开展工作有效地起到了促进作用，考核办法就值得采纳。 （五）考核信息反馈及成果兑现 1、考核信息反馈 （1）对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容，使之建立新的平衡。 （2）对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。 （3）切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。 2、考核成果兑现 对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定，及时进行奖惩兑现。 （六）持续性考核 绩效考核是一项复杂的系统工程，计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理，构成绩效考核的主要工作内容。因此要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作，同时还要把工作制度化、持续性地开展下去。这样考核工作就会受到各级管理人员的高度重视，其创造价值中心的作用就会越来越大。</SPAN></p>
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时间：2022-06-30 09:25
绩效管理是整个人力资源管理系统的重要组成部分。从微观角度上讲，绩效管理关系到员工个人是否能合理分享企业的绩效奖金和继续留任所在岗位，又关系到员工个人职业生涯的有序、发展。从宏观角度来讲，绩效管理的管理水平和实施效果直接关系到企业的战略目标能否实现以及整个企业的和谐、健康发展。但是，尽管很多企业都十分重视绩效管理，运用先进的技术手段，采纳最前沿的绩效管理理念，然而有些企业仍然要面对的一个困境是：绩效管理不仅没有有效激励员工，没有服务于人力资源管理其他板块的有序发展，反而使员工对企业缺乏一种组织归属感，组织的凝聚力下降。其原因何在呢？怎样才能使所实施的绩效管理产生较好的效果呢？原因可能是多方面的，如融入绩效管理的理念不正确，绩效考核选用的工具不恰当等。但就笔者认为，做好绩效管理的基础还是在于使绩效管理流程清晰化、规范化。
一、当前绩效管理在实施过程中存在的问题
解铃还须系铃人，要探讨如何做好绩效管理的方略，其着手的第一步还是在于通过分析当前绩效管理在实施中所显现出的问题，寻求在改善绩效管理过程中应规避的误区以及优化策略。具体来讲，当前有些企业实施绩效管理之所以会遭遇困境，其原因主要在以下五方面：
1.强调员工个体的绩效管理，忽视企业整体的绩效管理。
绩效管理的根本目的在于企业战略和经营目标的达成，其主要手段就是通过员工个体目标的实现推动部门目标的实现从而带动企业整体战略和经营目标的实现。然而，在我国一些企业所实施的绩效管理的现实中，管理者们正是由于对战略目标的达成的过程和手段存在的片面的认识，误认为只要严格对待员工个体的绩效管理，战略目标必然会自动达成。因此，他们多关注于员工个体绩效的管理，过多的考虑如何考核员工，轻视、甚至忽视如何将员工的绩效管理与企业整体的绩效管理进行匹配，结果导致员工绩效较为理想，而企业层面的绩效却欠佳的尴尬境地。其实，绩效管理的根本目的就是实现企业的战略目标，若只是关注员工个体的绩效管理，而忽视企业整体的绩效的有效管理，不仅不利于企业整体目标的实现，反而会给员工从心理对企业所实施的绩效考评造成一种反感情绪，最终以一种非组织成员的心态投入到组织工作，给组织的发展带来严重的危害。因此，企业应该整体出发，全盘考虑，既要强调员工个体的绩效管理，更要重视企业整体的绩效管理。并在管理的实践中不断改进企业绩效管理方式，增强员工对企业的认同感和归属感，发挥集体的积极性和创造性来推动组织目标的实现。
2.绩效管理重视过去，忽视未来。
绩效管理的表象是对员工和企业过去一段时间内的工作行为和工作效果进行评价。其评价的客体是员工过去的业绩、能力等各项绩效指标。但绩效管理的目的不是为了考核而开展考核工作，其根本目的是为了通过对员工过去工作信息的收集，整理和分析，及时发现员工绩效存在的问题，帮助员工改进绩效，从而推动组织战略目标的实现。这也是绩效管理真正的落脚点和归宿点。但现实是一些企业所实施的绩效管理仍只停留在表象层面，更多的是重在如何评价员工的过去，而并未从评价的过程中所收集信息来探讨服务于绩效改善的方略。若企业绩效管理只注重于对员工过去的业绩考核，而不重视相应的培训和人才开发工作，不仅难以实现组织的目标，反而会让企业的用人环境和留人环境发生恶化，企业的人才竞争力将会受到削弱，使得企业在激烈的市场竞争中丧失参与竞争的能力和权力。同时企业的员工也可能对这种绩效管理方式产生反感情绪，使企业的凝聚力和向心力受到严重危害。
3.重视绩效结果,轻视绩效反馈。
如果将绩效计划比喻为绩效管理的开始环节，那绩效反馈则是绩效管理的收尾环节。现在有些企业比较轻视甚至忽视绩效反馈，面对员工，绩效考核的结果就是一张绩效考评成绩表。其实这样做会对整个绩效管理的实施产生极为不利的影响，严重地甚至会使整个绩效管理的实施效果毁于一旦。因为轻视绩效反馈会使员工个体产生企业对其不信任的错误认识，同时面对绩效考评，员工有可能对绩效考评结果产生质疑，需要有申诉的机会和途径，也需要企业中高层管理人员针对其绩效考评显现出的问题提供智力援助等。而一旦这些绩效反馈工作未做好，未开展有效的绩效反馈沟通，所实施的绩效管理服务于绩效改善的力度和可能性都将会十分有限。因此，绩效管理的实施人员务必要重视绩效反馈工作，持续地开展反馈沟通，积极同员工个体共同寻求改善今后绩效的良策，从而使实施的绩效管理发挥其应有的效果和功能。
4.将绩效管理等同于绩效评估。
这是很多企业在实施绩效管理过程中的一大通病，因为其并未从根本上认识到绩效管理与绩效评估的区别所在。绩效管理是指将企业的远景、战略目标分解到组织和个体，并通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效激励四个环环相扣，有着严格逻辑关系的环节所构成，其注重的是员工未来绩效的改善和提高，从而有助于推动组织战略目标的实现。而绩效评估是指对企业员工过去一定时期内的工作表现和工作成果给予考核和评判，其着眼点是对员工过去绩效的总结。从这两个概念上来看，二者的着眼点和概念的外延是不相同的，绩效评估只是绩效管理过程中的一个重要环节，绩效管理功能的正常发挥还需要其他几个环节的有效“辅助”。而且绩效管理的四大环节之间是有着严密的逻辑关系，若是将绩效评估与绩效管理等同，可以说是打乱或者违背了他们之间的逻辑关系，这样既不利于发挥绩效管理的功能，也不利于顺利实施绩效管理。
5.权力设计与工作任务不相匹配，导致绩效管理流于形式。
绩效管理的实施是一项较为庞大的系统工程。实施绩效管理的影响面将会波及到企业的各个部门，面对如此，作为实施绩效管理的关键部门- -人力资源部，只有拥有足够的权力才能真正运转好这个系统工程。而现实是，一些企业的人力资源部门的权力仍停留在传统人事管理阶段时的权力体系中，充当的只是执行层面的角色。在面对人力资源管理迅速发展的态势下，企业习惯性的做法就是将人事部门更名为人力资源部门，部门的权力没有加大，人员配置也比较少，导致企业所实施的绩效管理根本不可能正常开展下去，最后在时间和上级双重压力之下，绩效管理只能流于形式层面的操作。同时这也造成有些企业的人力资源管理人员觉得工作压力大，工作满意度低,甚至其他板块的人力资源管理工作都受到了不良的影响。
从上述当前绩效管理在实施中所显现出的问题，我们不难看出当前有些企业所实施的绩效管理方式有三个最为显著的特征：一是绩效管理还停留在绩效考评阶段，其注重对员工过去的行为方式和行为效果的考核，而忽视相关的培训和开发工作以改善后期的绩效；二是绩效管理漠视了员工主观能动性的力量，仍将绩效工作仅当成管理部门和相关职能部门的工作，员工只是单纯的被考核的对象，这样一方面造成了员工主观能动性难以发挥，另一方面也造成员工以一种冷漠或心理对抗的方式对待组织的绩效管理。其三，人力资源部门权力设计的不合理导致绩效管理不能有效实施，部门权力的*一方面使绩效管理难以建立威信，另一方面使部门的协调也受到了不应有的阻碍。因此，面对所显现的问题，企业应从管理理念和管理技术入手，重新规划整个绩效管理的实施。 希望对你有所帮助， http://bbs.bztdxxl.com/read-htm-tid-125703.html
热心网友
时间：2022-06-30 10:59
这里有一篇公司绩效考核实施办法供你参考 http://www.docin.com/p-111834238.html
热心网友
时间：2022-06-30 12:51
付费内容限时免费查看回答亲 您好 XX公司绩效考核方案（试行）为进一步优化完善绩效考核体系，加强XX公司管理规范，提高员工工作积极性，结合XX公司薪酬管理办法相关规定，制定XX公司绩效考核方案。第一章目的及原则第一条绩效考核目的（一）将公司目标和员工个人目标联系起来，并使之成为战略实现的有效手段；（二）为薪酬、福利、晋升、培训、招聘等的实施提供依据；（三）提高管理者“带队”能力和员工的工作能力；（四）着眼于人力资源开发，使员工持续成长，绩效持续改善。第二条绩效考核原则（一）坚持公正、公平、公开、实事求是的原则，上下级进行开放、充分的沟通，对绩效评价产生认同；（二）以价值为驱动的原则，建立以价值创造为核心的企业文化，以公司的经营目标到部门目标、岗位职责及分管工作为基础，全面体现各岗位人员关键业绩成果；（三）与公司战略目标密切结合的原则，充分体现公司经营战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以所拟定的目的为依据；（四）通过对员工的工作结果与员工的工作行为来评价，不仅是发现问题、解决问题，更重要的是让员工有一种持续改进，提高绩效价值的信心。（五）月度考核、半年度考核、年度考核相结合，通过绩效的设定、评价和反馈，重点关注绩效面谈，以促进被考评者工作的改进，最终实现组织整体业绩的提升，使绩效管理成为管理者有效的管理手段。第七条（五）否决性指标。违反公司相关制度及重大违纪等，各部门进
